Η διαχείριση βάσει στόχων είναι μια τεχνική που εφαρμόζεται κυρίως στη διαχείριση προσωπικού. Στην ουσία, απαιτεί σκόπιμη διαμόρφωση στόχου για χρονικές περιόδους (όπως το επόμενο ημερολόγιο ή το επιχειρησιακό έτος). οι στόχοι καταγράφονται και μετά παρακολουθούνται. Ο διευθυντής γκουρού Peter Drucker (1909-2005) δίδαξε και στη συνέχεια περιέγραψε την τεχνική σε ένα βιβλίο του 1954 ( Η πρακτική της διαχείρισης ). Στη διατύπωση του Drucker η τεχνική ονομάστηκε «διαχείριση με στόχους και αυτοέλεγχος» και ο Drucker το είδε ως μία από τις μορφές «διαχειριστών διαχειριστών». Έγινε δημοφιλές τη δεκαετία του 1960, συντομεύθηκε τότε ως MBO, τα μέρη του «αυτοέλεγχου» που παραμελήθηκαν λίγο πολύ, τουλάχιστον όταν μιλούσαν για το θέμα. Βίωσε τόσο μια ανοδική όσο και μια προς τα κάτω μετατόπιση: ήρθε να εφαρμοστεί στον οργανισμό στο σύνολό του και σε υπαλλήλους κάτω από το διοικητικό επίπεδο, έτσι ώστε σε πολλές εταιρείες πολλοί εργαζόμενοι να εργάζονται και να εργάζονται, τουλάχιστον μία φορά ετησίως, στη διαμόρφωση στόχων. Ήταν και παραμένει μια δραστηριότητα που ασκείται κυρίως σε μεγάλες εταιρείες, αν και εξαπλώθηκε στη δεκαετία του 1970 και του 80 σε μεσαίου μεγέθους οργανισμούς, εμπορικούς και άλλους. Στα μέσα της δεκαετίας του 2000 θεωρείται σε πολλούς κύκλους ως μια κάπως χρονολογημένη τεχνική που δεν προσαρμόζεται καλά στις γρήγορες αλλαγές και τις αβεβαιότητες μιας δυναμικής Εποχής της Πληροφορίας. Ωστόσο, συνεχίζει να έχει αφοσιωμένους και ενθουσιώδεις υποστηρικτές. Στην τρέχουσα πρακτική έχει επίσης υποστεί αλλαγές και βελτιώσεις.
ΒΑΣΙΚΟ MBO
Ο σχεδιασμός είναι η κεντρική ιδέα που υποστηρίζει το MBO με την έννοια ότι τα άτομα και οι οργανισμοί κάνουν καλύτερα διατυπώνοντας στόχους παρά απλώς δουλεύοντας ή ζώντας μόνοι τους - απλώς απαντώντας σε κρίσεις και γεγονότα. Εάν ένας οργανισμός έχει σαφείς στόχους και οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι έχουν θέσει τους εαυτούς τους στόχους που υποστηρίζουν και εναρμονίζονται με τους στόχους της εταιρείας, τότε ένας συντονισμός και ενορχήστρωση συνειδητών κινήτρων θα οδηγήσει την εταιρική δραστηριότητα. Έτσι, η διαχείριση από στόχους μετακινεί τον εταιρικό σχεδιασμό προς τα κάτω, ώστε να μεταφράζεται σε προσωπικούς στόχους. Αλλά το ΜΒΟ αρθρώθηκε πάντα ως συλλογική και εποπτευόμενη δραστηριότητα και όχι ως προσωπική πειθαρχία - ακριβώς έτσι ώστε οι στόχοι να μπορούν να συντονιστούν. Ο καθορισμός στόχων είναι μια ετήσια άσκηση. Ο υπάλληλος καλείται να θέσει πέντε έως δέκα προσωπικούς στόχους. ιδανικά αυτά πρέπει να είναι μετρήσιμα με κάποιο τρόπο. Οι στόχοι συζητούνται με τον επόπτη ένα επίπεδο πάνω. Εάν οι στόχοι είναι πολύ ασαφείς ή πολύ εύκολο, ο υπάλληλος πρέπει να προσπαθήσει ξανά. Οι στόχοι καθορίζονται στη συνέχεια γραπτώς. Τέλος, πραγματοποιούνται περιοδικές αναθεωρήσεις των επιτευγμάτων έναντι στόχων, ο διευθυντής αξιολογεί τον υπάλληλο. Τα συστήματα ανταμοιβής δημιουργούνται γύρω από την επίτευξη των στόχων.
Το MBO ήρθε σε ηλικία σε μια εποχή αλλαγής και ζύμωσης στην ιστορία της διαχείρισης των ΗΠΑ, με εταιρείες που στη συνέχεια ανταποκρίθηκαν στη δραματική άνοδο της ιαπωνικής βιομηχανίας και στην εμπορική εισβολή της Ιαπωνίας - πιο ορατά στην αγορά αυτοκινήτων. Για να είμαστε σίγουροι ότι η ιαπωνική επιχειρηματική κουλτούρα είχε διαφορετικές ρίζες από την Αμερική. Είχε την καταγωγή του σε φυλετικές ενώσεις και παρουσίαζε ένα πολύ πιστό εργατικό δυναμικό, το τελευταίο αναμφίβολα υποστηρίχθηκε από την πρακτική της Ιαπωνίας για την ισόβια απασχόληση. Εν τω μεταξύ, το αμερικανικό σύστημα, βασισμένο στη δημιουργική ενέργεια του επιχειρηματία, είχε εξελιχθεί σε πολύ μεγάλους και γραφειοκρατικούς οργανισμούς. Σε αυτό το περιβάλλον οι ιαπωνικές τεχνικές θαυμάζονταν και μιμήθηκαν - υπό την ηγεσία των προγραμμάτων MBA σε σχολές επιχειρήσεων. Οι «Κύκλοι Ποιότητας» ξεπήδησαν και οι εταιρείες υιοθέτησαν αριθμητικό έλεγχο ποιότητας - μια ιαπωνική τεχνική που οι Ιάπωνες είχαν μάθει από έναν Αμερικανό, τον Δρ. W. Edwards Deming, και στη συνέχεια τελειοποίησαν. Μαζί με αυτές τις μεθόδους ήρθε η προώθηση άλλων καινοτομιών, όλα βασισμένα στην πεποίθηση ότι η πίστη θα μπορούσε να εκπαιδευτεί και να προκληθεί δέσμευση: φράσεις σύλληψης, όπως «οργανισμός μάθησης», «συνολικός έλεγχος ποιότητας», «διαχείριση ομάδας», «διαχείριση μήτρας», «ανασχεδιασμός» και «ενδυνάμωση» εμφανίστηκαν σε αυτό το περιβάλλον με τάγματα συμβούλων και γκουρού στην επιχείρηση για να διδάξουν τον τρόπο.
what is the zodiac sign for december 5th
Υπέρ και κατά
Η θεμελιώδης έννοια που διέπει τη διαχείριση από στόχους βασίζεται στη σοφία: «Εάν δεν ξέρετε πού πηγαίνετε, σίγουρα δεν πρόκειται να φτάσετε εκεί». Σε κάθε περίπλοκη δραστηριότητα, ο σχεδιασμός είναι καλός - είτε πρόκειται για γάμο είτε για μια νέα εισαγωγή προϊόντος. Τα άτομα με υψηλό κίνητρο έχουν συνειδητούς στόχους, τους επιδιώκουν με συγκέντρωση και δεν ξεκουράζονται μέχρι να επιτευχθούν οι στόχοι τους. Τα αποτελεσματικά άτομα πρέπει να κάνουν λίστες — σε χαρτιά, προσωπικούς ψηφιακούς βοηθούς (PDA) ή στο κεφάλι. Κατά μία έννοια, το MBO είναι απλώς η επέκταση της λίστας υποχρεώσεων σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα με λίγη επιπλέον βελτίωση: οι στόχοι πρέπει να είναι ακριβείς και μετρήσιμοι με κάποιο τρόπο. Η ανακάλυψη ενός μέτρου από μόνη της οδηγεί σε μεγαλύτερη προσοχή στον στόχο. Εάν ο στόχος είναι ευρύς και ασαφής («Μεγαλύτερη ικανοποίηση πελατών») η αναζήτηση μιας μέτρησης μπορεί να τον βελτιώσει («Μειώστε τις επιστροφές προϊόντων κατά 80 τοις εκατό») - ποιος στόχος θα επικεντρωθεί στη συνέχεια πιο σωστά στην προσοχή σε προβλήματα ποιότητας μιας εταιρείας ή σε κακή συσκευασία. Η εστιασμένη στοχοθετημένη δραστηριότητα παράγει κάθε είδους οφέλη, ιδίως αποτελεσματικότερη χρήση των πόρων, εξοικονόμηση χρόνου και επίσης υψηλότερο ηθικό. Αντίθετα, εταιρείες και άτομα που απλά «πηγαίνουν με τη ροή» μπορεί να βρεθούν «παρασυρμένα». Κάποιος μπορεί να πει ότι οι αποτελεσματικοί διευθυντές και οι εργαζόμενοι ασκούν το MBO εν γνώσει ή όχι.
Οι αρνητικές πτυχές του MBO οφείλονται κυρίως στην περισσότερο ή λιγότερο περιττή και μηχανική - και χονδρική - εφαρμογή της τεχνικής. Το MBO εισήχθη και παραμένει τυπικά ως άσκηση από την κορυφή και στη συνέχεια χορηγείται από τους αριθμούς. Συχνά, οι υπάλληλοι με σχετικά στενές και απλές περιγραφές θέσεων εργασίας (όχι μόνο οι διευθυντές) απαιτείται να χαράξουν το κεφάλι τους και να βρουν έναν ακριβή καθορισμένο αριθμό στόχων. Εάν η τεχνική δεν ταιριάζει καλά στις περιγραφές εργασίας - εάν οι μόνοι εύλογοι στόχοι που μπορούν να επιτύχουν οι υπάλληλοι είναι οι επαναδιατυπώσεις των καθηκόντων που πρέπει να κάνουν σε κάθε περίπτωση - η άσκηση γίνεται τελετουργικό. Ομάδες ανθρώπων γνωρίζουν ενστικτωδώς πότε μια τεχνική είναι pro-forma. Για το λόγο αυτό, σε πολλές οργανώσεις, οι ασκήσεις είχαν ως αποτέλεσμα να ξεχαστούν τακτικά λεπτομερείς στόχοι που καταγράφηκαν σε χαρτί και να κατατεθούν σε σημειωματάρια. Η εμπειρία έχει δείξει ότι το MBO λειτουργεί αρκετά καλά όπου η διοίκηση οδηγεί και προωθεί ενεργά την επίτευξη στόχων. Αλλά σε τέτοιες καταστάσεις είναι δύσκολο να γνωρίζουμε αν ήταν το πρόγραμμα MBO ή ηγεσία πράγμα που πέτυχε τα αποτελέσματα.
Ο Rodney Brim, Διευθύνων Σύμβουλος της Performance Solutions Technology, LLC και κριτικός του MBO, εντόπισε τέσσερις λόγους για την αδυναμία της τεχνικής MBO. Πίστευε ότι η μέθοδος μειώθηκε στην πτώση της αγοράς στις αρχές της δεκαετίας του 1990 όταν «μείωση του μεγέθους», «σωστό μέγεθος» και άλλοι μηχανισμοί αντιμετώπισης τράβηξαν την προσοχή της διαχείρισης. «Με την ανάκαμψη της αγοράς και την έναρξη του χρυσού στο Διαδίκτυο», έγραψε ο Brim, «η διαχείριση με στόχους έπεσε περαιτέρω στο παρελθόν. Ο ίδιος ο όρος «διαχείριση» φάνηκε να χάνει την αίσθηση του επιτακτικού ενδιαφέροντος. Ο πλούτος δημιουργήθηκε με βάση την τεχνολογία, τις εξαγορές, κάτι νέο, τη συνεργασία με το WEB, όχι τη διαχείριση της αποτελεσματικότητας της εργασίας (για χάρη του παραδείσου) ». Ο αριθμός των αδυναμιών του Brim περιλαμβάνει τα ακόλουθα σημεία:
- Έμφαση στον καθορισμό στόχων και όχι στην επεξεργασία ενός σχεδίου.
- Υποεκτίμηση περιβαλλοντικών παραγόντων, συμπεριλαμβανομένων διαθέσιμων πόρων ή απουσιών και του κρίσιμου ρόλου της συμμετοχής της διοίκησης (ήδη αναφέρθηκε παραπάνω).
- Ανεπαρκής προσοχή σε απρόβλεπτα απρόβλεπτα και σοκ - που μερικές φορές καθιστούν τους στόχους άσχετους.
- Τέλος, μια παραμέληση της ανθρώπινης φύσης.
Όσον αφορά το τελευταίο σημείο, ο Brim έγραψε: «Άνθρωποι, σε όλο τον κόσμο, θέτουν στόχους κάθε χρόνο, αλλά δεν τους ακολουθούν μέχρι την ολοκλήρωση. Κάποιος μπορεί να υποθέσει ότι αυτός είναι ο τυπικός στόχος μέσω της συμπεριφοράς ». Ο Brim επισημαίνει ότι οι επιχειρήσεις γνωρίζουν καλά αυτήν την τάση, ένας λόγος για τον οποίο οι «προπονητικοί σύλλογοι» πωλούν προβλέψιμες περισσότερες συνδρομές κατά την πρώτη του έτους από ό, τι σκοπεύουν να υποστηρίξουν όλο το χρόνο. Η προβληματική υπόθεση είναι ότι εάν διαχειρίζεστε με στόχους και στόχους, οι άμεσες αναφορές και τα μέλη της ομάδας θα οργανώσουν τη δουλειά τους γύρω από αυτό που διαχειρίζεστε, π.χ. αυτοί οι ίδιοι στόχοι και στόχοι. '
MBO ΚΑΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Ο ιδιοκτήτης της μικρής επιχείρησης που έχει μια αόριστη αίσθηση ότι η επιχείρησή του μπορεί να είναι απότομη μπορεί να θέλει να εξετάσει τη διαχείριση με στόχους ως τρόπο αναβίωσης της εστίασης. Ο ιδιοκτήτης πιθανότατα θα επωφεληθεί από την ανάγνωση ενός ή δύο βιβλίων για το θέμα, συμπεριλαμβανομένης της δουλειάς του Drucker, που διατίθεται σε χαρτόδετο χαρτί - και στη συνέχεια δοκιμάζοντας τη μέθοδο για αυτόν. Το MBO είχε αρχικά αντιληφθεί ως εργαλείο διαχείρισης για τους διευθυντές - οι διαχειριστές υποτίθεται ότι είχαν εγγενή κίνητρα. Το MBO λειτουργεί καλά όταν είναι οι αρχές του εσωτερικεύεται . Τείνει να αποτύχει όταν επιβάλλεται. Τα μεγάλα οφέλη του βρίσκονται στον προγραμματισμό που απαιτεί. Στην περίπτωση της μικρής επιχείρησης, τα εταιρικά σχέδια και τα προσωπικά σχέδια του ιδιοκτήτη συμπίπτουν συχνά, δίνοντας έτσι MBO ιδανικό πεδίο. Η απαίτηση διατύπωσης μετρητός οι στόχοι είναι μια καλή πειθαρχία. Και η εφαρμογή του προγράμματος με τον «αυτοέλεγχο» μπορεί να αποφέρει αρκετά απτά οφέλη. Η εμπειρία με αυτήν την τεχνική, άνω των 50 ετών και μετράει, δείχνει ότι η αφοσίωση στη διαχείριση είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία. Εάν το MBO λειτουργεί καλά για τον ιδιοκτήτη, ο ενθουσιασμός του ιδιοκτήτη μπορεί να ενεργήσει μολυσματικά σε άλλους διαχειριστές της επιχείρησης. Η χρήση της τεχνικής πέρα από μερικούς βασικούς διαχειριστές είναι πιο προβληματική.
scorpio man and cancer woman love compatibility
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
Batten, Joe D. Πέρα από τη διαχείριση βάσει στόχων: Ένα κλασικό διαχείρισης . Δημοσιεύσεις πόρων, Δεκέμβριος 2003.
Brim, Rodney. «Μια διαχείριση από την ιστορία και την εξέλιξη των στόχων». Performance Solutions Technology, LLC. διαθέσιμο από http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Η πρακτική της διαχείρισης . Επανέκδοση Έκδοση. Collins, 26 Μαΐου 1993.
Weihrich, Heinz. «Μια νέα προσέγγιση στο MBO». Κόσμος διαχείρισης . Ιανουάριος 2003.
virgo libra cusp woman personality
