Μία από τις πραγματικότητες του σημερινού οργανωτικού κόσμου είναι ότι η εξουσία ως εργαλείο για την επιβολή αποφάσεων έχει δώσει τη θέση στην πιο λεπτή επιρροή των διαπραγματεύσεων ως η αρχή modus operandi για την ολοκλήρωση των πραγμάτων. Η απλή πραγματικότητα είναι ότι, λόγω της φύσης των σύνθετων ή αδέξια οργανώσεων, οι αποφάσεις δεν μπορούν να ληφθούν από το fiat. Οι εντολές είναι αναποτελεσματικές σε περιβάλλοντα με χλοοτάπητα με ανταγωνιστικά συμφέροντα και προτεραιότητες. Το ίδιο ισχύει και για τις μικρότερες, περισσότερες επιχειρηματικές επιχειρήσεις. Οι ηγέτες που εκτιμούν τη ρευστότητα της διαδικασίας καινοτομίας κατανοούν επίσης ότι η διαπραγμάτευση είναι απαραίτητη για να επιτύχουν τους στόχους τους και να επιτύχουν τις δυνατότητές τους. Και στις δύο αδέξιες οργανώσεις και στους ευέλικτους ομολόγους τους, οι ηγέτες πρέπει να εξετάσουν πότε - και πότε όχι - να διαπραγματευτούν.
Οι μετακινούμενοι θεματοφύλακες πρέπει να λάβουν υπόψη τις ακόλουθες οδηγίες κατά τη λήψη της απόφασης για διαπραγμάτευση. Υπάρχουν καταστάσεις κατά τις οποίες η απόφαση να ξεκινήσει μια διαπραγμάτευση είναι μη-μυαλό:
1. Όταν τα ζητήματα είναι κρίσιμης σημασίας. Μερικές φορές υπάρχει ένα ζήτημα που είναι τόσο σημαντικό για τον αρχηγό, ώστε να «κάνει οτιδήποτε» για να το επιτύχει. Αυτό «οτιδήποτε» εκπληρώνεται μέσω διαπραγματεύσεων - όπου μπορούν να γίνουν συμβιβασμοί για να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.
δύο. Όταν «το έχετε με τον τρόπο σας» θα έχει πιθανώς αρνητικές συνέπειες. Οι ηγέτες έχουν το πλεονέκτημα επειδή μπορούν να λάβουν μια εκτελεστική απόφαση χωρίς να χρειάζεται να προωθήσουν την απόφαση μέσω μιας επαχθούς διαδικασίας συναίνεσης. Τούτου λεχθέντος, μια απόφαση που λαμβάνεται βιαστικά συχνά λυπάται. Αυτή η εκτελεστική απόφαση μπορεί να έχει απρόβλεπτες συνέπειες που θα δημιουργήσουν περισσότερα προβλήματα από την αρχική απόφαση που είχε σκοπό να επιλύσει.
3. Όταν υπάρχει μακροχρόνια σχέση. Σε μια μακροπρόθεσμη σχέση, οι περισσότερες αποφάσεις είναι αποτέλεσμα διαπραγματεύσεων. Εάν οι αποφάσεις δεν λαμβάνονται με πλήρη διαπραγμάτευση, πρέπει να λαμβάνονται εσκεμμένα και έχοντας κατά νου τα συμφέροντα του άλλου μέρους. Σε μια σχέση που στηρίζεται από εμπιστοσύνη και δέσμευση, θα ήταν ανόητο να υπονομεύσουμε το άλλο μέρος για ένα μικρό αντιληπτό κέρδος. Η διαπραγμάτευση παρέχει την κρίσιμη λίπανση που κρατά τη σχέση να προχωρά μπροστά.
Τέσσερις. Όταν υπάρχει πιθανότητα ο ηγέτης μπορεί να κάνει λάθος. Ακόμα κι αν ο ηγέτης μπορεί να το κάνει μόνος του, η διαπραγμάτευση δίνει στον ηγέτη την ευκαιρία να δοκιμάσει τη δύναμη των ιδεών ή της θέσης και την ευκαιρία να κάνει τροποποιήσεις (μακριά από τα μάτια των πιθανών κριτικών).
Τόσο υπέροχη όσο η διαπραγμάτευση, μερικές φορές δεν η διαπραγμάτευση μπορεί να είναι εξίσου στρατηγική και συμφέρουσα με τη διαπραγμάτευση. Υπάρχουν ορισμένες καταστάσεις όπου ένας μετακινούμενος θεματοφύλακας μπορεί να επιλέξει να μην διαπραγματευτεί:
5. Όταν υπάρχει πίεση χρόνου . Η διαπραγμάτευση απαιτεί χρόνο. Εάν μια απόφαση πρέπει να ληφθεί και δεν υπάρχει χρόνος για να συγκεντρωθούν τα μέρη που θα επηρεαστούν από την απόφαση, μερικές φορές ο ηγέτης πρέπει να πάρει μια βαθιά ανάσα και να λάβει αυτήν την απόφαση. Εάν η απόφαση δεν είναι καθολικά εύγευστη, μπορεί να πραγματοποιηθεί κάποια διαπραγμάτευση μετά το γεγονός για τη βελτίωση της κατάστασης. Παρόλα αυτά, πρέπει να αναγνωριστεί η υποχρέωση του ηγέτη να λάβει μια απόφαση - ακόμη και μια μη δημοφιλής -.
6. Όταν δεν υπάρχει κοινό έδαφος. Εάν τα εμπλεκόμενα μέρη δεν έχουν συγκλίνοντα συμφέροντα, ένας ηγέτης μπορεί σωστά να ρωτήσει ποιος είναι ο σκοπός των διαπραγματεύσεων. Μπορεί να μην είναι απαραίτητο. Η διαπραγμάτευση μπορεί επίσης να μην είναι απαραίτητη εάν το άλλο μέρος είναι πανίσχυρο. Αν και η συμμετοχή σε αυτό μπορεί να ωφελήσει εσάς και τους ομολόγους σας, οι διαπραγματεύσεις μπορεί να μην είναι δυνατές εάν έχουν απόλυτη δύναμη. Σε αυτήν την περίπτωση, δεν θα χρειαζόταν να διαπραγματευτούν μαζί σας - θα μπορούσαν να αντιμετωπίσουν το ίδιο το ζήτημα και να επιτύχουν όλα τα οφέλη από αυτό.
7. Όταν τα στοιχήματα είναι χαμηλά. Μερικές φορές οι ηγέτες μπορούν να επιλέξουν να «παραδώσουν» στις απαιτήσεις του άλλου κόμματος όταν δεν ενδιαφέρονται απαραίτητα για το αποτέλεσμα με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Επιτρέποντας στο άλλο μέρος να έχει αυτό που θέλει, ο ηγέτης σηματοδοτεί ότι ενδιαφέρεται όχι μόνο για την υγεία της τρέχουσας σχέσης, αλλά και για την ευημερία αυτής της σχέσης. Στην επιφάνεια, φαίνεται ότι ο ηγέτης συνθηκολόγησε, αλλά στην πραγματικότητα, αυτός ή αυτή ανοίγει το δρόμο προς το μέλλον. Μια λέξη προειδοποίησης: αυτό που ο ηγέτης βλέπει ως μια μοναδική χειρονομία καλής θέλησης, το άλλο μέρος μπορεί να θεωρήσει προηγούμενο.
8. Όταν ο ηγέτης επιθυμεί να περιθωριοποιήσει το άλλο κόμμα. Όταν ένας ηγέτης διαπραγματεύεται, δείχνει ότι το άλλο μέρος έχει κάτι που θέλει ή χρειάζεται. Τούτου λεχθέντος, μερικές φορές η πράξη της αναγνώρισης και της έφεσης του άλλου μέρους στο τραπέζι μπορεί να τους δώσει το ανάστημα και την προκύπτουσα ικανότητα να σαμποτάρουν τις προσπάθειες του ηγέτη στο δρόμο. Όπως προαναφέρθηκε, η μη διαπραγμάτευση είναι μια στρατηγική απόφαση και η παραβίαση κάποιου μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική από το να τους καταργεί.
Υπάρχουν συγκεκριμένες καταστάσεις όπου ένας ηγέτης μπορεί να επιλέξει να μην διαπραγματευτεί. Τούτου λεχθέντος, εάν ο ηγέτης ανησυχεί για το ζήτημα που αντιμετωπίζει, ενδιαφέρεται να προωθήσει μια θετική μακροπρόθεσμη σχέση και οι εναλλακτικές λύσεις για να μην διαπραγματευτούν είναι πολύ δαπανηρές, τότε ο ηγέτης είναι καλύτερα να διαπραγματευτεί. Να θυμάστε ότι η διαπραγμάτευση λειτουργεί καλύτερα αν και τα δύο μέρη αναγνωρίζουν ότι το άλλο έχει κάτι να προσφέρει που θα τους βοηθήσει συλλογικά να επιτύχουν τους στόχους τους.
